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七種成長障礙,在你的企業里發現了幾種?

  俞敏洪曾經接受采訪說:新東方早晚有一天會消失的,沒有什么事不可放下。企業不斷在消亡,又不斷在生長,于社會也無大礙。

  對于道路客運企業而言,過去的十年前是黃金十年,現在的十年是涅槃的十年,生死成敗都將在這十年內發生。

七種成長障礙,在你的企業里發現了幾種?

  

  敗者,這些企業組織在市場變化中沒有成長,究其原因是失去了學習和實踐的能力。

  有七點障礙,以供參考:

  1. 只關注自己的職位。

  企業員工只關注的自己的職位,喪失掉了與其他的崗位、職位關聯到一起以實現企業目標的責任。簡言之,只顧自己的一畝三分田,不顧整體。

  例如,駕駛員只顧說,我是一個駕駛員,我只顧在這個企業開車,而不管有沒有旅客,且我不會去做其他的職位。“我可做不了的其他的工作,我只會做駕駛員的工作”,且失去了整體目標責任的情況下,仍沉浸在黃金十年紅利中,這就成了企業轉型和改革的障礙之一。

  我們再看,當企業發展目標實現不了的情況下,出現問題的情況下,可能企業連問題原因都找尋不出來,這是因為我干我這個事,他干的他那個事,其他事都跟他們沒有關系,目標實現不了,跟我和他都沒有關系。

  2. 問題總是來源于外部。

  當出現問題時,任何人本能都會去責怪外部人與事,這也是人的認知邊界所決定的。即認識不到這個問題的本質,所以認為都是外部的原因。

  剛剛過去的十一,不知道行業企業較過去2020年和2019年分別下降了多少?

  我們有理由相信是大幅度的。下降是問題,當我們在分析原因的時候,可能本能的反應是疫情、高鐵沖擊、出行政策、網約車等等,所有這些都是外部原因。但是對于內部而言,是否是看下出行產品是不是適銷對路?例如,有多少目的地提供定制客運的服務;是不是有競爭力,旅客出行服務質量是不是進入到惡性循環,越來越差;運營組織是不是緊貼整體出行市場而靈活變通,主動出擊等。

  當總是在托詞于外部原因時,也就是失去了成長的可能,因為會出現對于外部的恐慌越來越嚴重,對于內部改變越來越麻木。

  3. 是真實掌控了嗎?

  當出現問題的時候,我們要主動出擊,掌控局面。但事實是,在面對外部因素的時候,傳統道路客運企業無力,主動積極成了一種幻覺。

  例如,當網約車大肆在跑著城際客運,一些地方的傳統道路客運企業舉全企業之力予以打擊,十分具有攻擊性,但實際上效果上并不能持續,且難言有效。這就是一種所謂主動積極的無效,就像一個急拳打在了海綿上。

  所以,我們還是要追求真實掌控,于市場而言,能夠真實主動出擊的還是要回歸到產品和體驗的競爭,離開了產品和體驗的主動積極,往往又變成了一種消極的同義詞。

  4. 個體事件不代表模式

  當一個企業沒有穩定戰略、價值觀和文化的時候,其實很容易被一些個體事件打斷發展進程。或者說個別的事件會影響到企業的整體發展。

  疫情不是摧毀道路客運企業的根本原因,這只是個體事件。最真實原因是站到站的班線客運產品模式不能適應市場了。疫情只是一個個體事件,千萬不能將疫情作為根本原因,那這樣的企業是真的沒救了。

  真正擊敗企業的,永遠不是突發事件,而是突發事件背后漸進過程中養出來的問題。

  5. 溫水煮青蛙

  傳統道路客運企業之所以傳統,是因為很少變化,甚至從來不變。但如果我們學會觀察緩慢的、細微的變化的話,是令人驚愕的。

  你會發現,企業的人在變化,慢慢變得僵化、自滿、自私和不思進取,你會發現,市場在變化,旅客在用腳投票,你不變,我就不選擇你,其實,旅客在一點點流失,只是過去黃金十年太好,還沒有來得及看到這些思維的變化;你會發現,政策也在變化,監管是在逐步放松的。

  這些變化對于企業危險的,更危險的是很多的傳統客運企業是發覺不了,后知后覺,也避免不了煮蛙的命運。

  6. 試錯不總是值得鼓勵的。

  試錯法是通過做出行動并觀察結果,如果結果不令人滿意,就再做出另一個新行動。

  試錯法就一定值得鼓勵嗎?如果試錯后的結果要隔很長的時間才能顯現呢?萬一失敗,可能再來一次的機會都沒有了。如果很多地方試錯了,都沒有好的結果,那是否一直需要試錯下去?等

  現在十年一定是轉型試錯的十年。在這個試錯最多十年,也一定要認知清楚從經驗中學習的錯覺,要防止試錯帶來的持續陷阱。

  7. 管理團隊的惰性

  轉型和創新事務一定要交付到具有學習能力的管理團隊。管理團隊陷于勢力范圍之爭,價值觀無法統一的擰巴之囧等,當遇到企業危險境地的復雜問題的時候,就往往出現崩潰。

  檢驗一個管理團隊最好的方法,就是將團隊置于壓力之下,好的團隊一定會在壓力下不斷學習和成長,而不好的團隊就會在壓力下分崩離析。(來源:公路客運企業家沙龍)

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