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恒大、科迪等困境給行業多元化轉型的啟示

  恒大、科迪等困境給行業多元化轉型的啟示


  恒大困境爆出有些時間,罪魁禍首指向了恒大的多元化。2017年恒大地產更名為中國恒大,意在不只是做地產,自此開始了大躍進式的多元化,恒大冰泉、恒大糧油、恒大汽車、恒大保險、恒大足球等。

  恒大多元化是基于地產的周期性困境而做出的戰略決策,這個戰略是對的。就如道路客運企業如今確立完全多元化或者相關多元化戰略,也是基于道路客運行業已經進入到衰退期的戰略判斷。

  任澤平11日回應稱,其內部諫言反對恒大多元化,是“因為國內外企業發展史上清楚的寫著,多元化大多失敗,可謂九死一生。做好一件事情已經很難,同時出圈跨界做好幾件事情難上加難,你的經驗、精力、能力圈、團隊等很難兼顧。少即是多,應該專注把簡單的事情做到極致。”

  經驗、精力、能力圈和團隊很難兼顧,恒大自身在多元化業務領域的知識和專業是不足的,所以引入了大量的職業經理人。職業經理人需要用動態且不斷修正的完備的框架予以激勵和約束才能正向發揮作用,但恒大缺少足夠的風險管控等戰略能力,就成了職業經理圍獵的對象,樹起了人傻錢多速來的巨大匾牌。

  華商韜略10日報道科迪集團(就是廣告語“科迪湯圓,團團圓圓”的那家,做速凍食品,比三全、思念還要早)又在倒在了多元化的石榴裙下,“正是盲目的多元化才使得科迪集團走向危機的漩渦”。多元化除了帶來資金鏈上問題外,最核心的問題是“垂直領域的專業度不夠,涉足領域廣,但在哪個領域都沒有足夠的優勢。”

  多元化戰略本身并沒有錯,需要深思熟慮的是企業本身具不具備多元化的基礎條件,即企業在某個或某些方面是否具有顯著的核心競爭力,此為其一;其二企業是否具有獨特的發展基因。我們一一論述。

  一是顯著的核心競爭力。這種競爭力已經轉換為內在的一種能力,可以對外輸出的能力;例如,品牌能力、營銷能力,產品能力、運營能力等等。核心競爭力是多元化的第一要義,沒有這個不可替代的獨具特色的極具市場競爭力的核心競爭力,談多元化就是空中樓閣。行業企業相對于其他企業是否具備顯著的核心競爭力呢?躍入眼簾第一位的是擁有的客運資源控制能力?但這種能力不具有可對外輸出性。第二位的是現金流優勢,但隨著客運下降,這種優勢和能力已近消失殆盡。……。所以,普遍意義上看,行業企業在這一基礎條件方面是相對薄弱的。

  二是獨特的發展基因。企業從成立以來產生的貫穿整個過程的一種本領、一種屬性或者稱之為基因,這是企業得以延綿不斷根基。例如,阿里的電商屬性,但如果讓阿里去做社交屬性的事情,那就不是太在行了,這一點歷史已經證明過了。

  同樣,我們再泛泛地看下行業企業的發展基因是什么?資源屬性?!依托資源來啟動發展,諸如政府資源、土地資源、行政許可資源、勞動力的資源等等,在資源密集型行業內具有一種較好的發展本領和能力;如果脫離了資源屬性的多元化業務,進入到一個靠渠道、靠產品、靠營銷、靠品牌的完全市場化行業,就有可能出現無所適從的狀態。

  多元化能夠成功不是簡單空談,好像我們分析出了所謂的核心競爭力和發展基因,制定個戰略,就能夠成功。任何戰略落地都沒有捷徑的,都必須回歸到成本、運營、協同等諸多企業經營層面實際因素。

  成本因素。原有的成本可以在新的領域得到共同使用或者多次利用,從而出現整體成本遞減的效應。例如,客運有著較高的安全和機務管理成本,道路貨物的多元化方向理論上可以共享安全和機務管理及成本。又例如,班線客運往網約出行的轉型同樣存在安全、資產管理方面的成本共享。如果開展這些新業務,都要新設同樣的機構和獨立力量,在某種程度上是不經濟的,無法體現客運轉型這些領域內涵的成本優勢。

  運營因素。企業要對新業務方向有經營能力,要能夠讓新生意能夠持續去下,而不只是作為資本運作的噱頭,而不只是宏偉的戰略藍圖,或是曇花一現。

  我們看恒大的多元化都是大手筆。恒大汽車的計劃是到 2025 年實現年產銷超 100 萬輛,占我國2025 年中國新能源汽車的五分之一”……,可現實是令人唏噓不已。

  因此,運營能力是一切多元化戰略的存在根基。

  近期和某研究員在探討公路客運場站綜合利用和轉型發展的經營模式問題。其認為,道路客運企業在站場方面的轉型還是要圍繞搭好平臺,讓專業的人和團隊來跳舞的思路,也是通常說的騰籠換鳥。這種判斷還是基于對運營因素的擔憂。

  協同因素。協同因素要防止的是“多元化完全是一種散點式、散點式的、灑落式的、隨機式的機會主義賭博”。

  結合文獻學習和研究,我們在對行業企業化發展贅述幾點建議:

  1. 多元化是當下公路客運企業尋求生存發展所應積極嘗試發展戰略。但確定多元化具體業務戰略和策略前,應對自身競爭能力和企業發展基因有客觀評估。

  2. 多元化產業方向應避免“小溝小渠”的產業,而更應該進入“大江大河”的產業,要充分發揮領導者前瞻和遠見。

  3. 新業務與舊業務建立隔離,但需要高管的戰略管控、風險管控。業務管理上盡量避免外行管內行,但對職業經理人團隊形成剛性嚴格的激勵約束機制。

  4. 積極正確的面對多元化運營所出現的風險和挑戰,保持定力,持續優化發展模式,努力探索發展曲線,但多元化業務發展要設定明確的時間要求,并建立多元業務的退出機制。(來源:公路客運企業家沙龍)

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