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講激勵不能本末倒置,把握好度

  企業中往往會聽到一些初級經理的聲音,說這個事干不好,干不過別人,達不到目標,是因為沒有激勵,或者激勵不夠,自己也沒有積極性,下面團隊也沒有積極性。
  這讓人想起了領導力形成依賴的三大要素,分別是恐懼、利益和信仰。初級經理人所急切地是想通過利益來引導團隊成員服從,這種方式同“官大一級壓死人”所形成恐懼來迫使團隊成員服從一樣的簡單粗暴。
  用金錢來衡量的績效激勵不是萬能的,是要區分階段以及具備條件的。
  初創企業通常商業模式還不夠成熟,業績規模也相對有限,團隊還處在磨合過程中,創業階段的企業更多依賴的是信仰以及創始人的人格魅力,以信仰產生發自內心的服從,即對做成一個事業的追求和執著,加以勝則舉杯相慶,敗則拼死相救,打了勝仗,占領了陣地,要及時精神和物質獎勵,打了敗仗,要及時做好復盤和總結,重振士氣。
  但在一開始就過度強調績效激勵,并落實到每一個人,很有可能會的沖擊初創企業的整體戰略和目標。 
  其次,績效激勵其實是要有門檻的,不能所有人都能被激勵出來的,要有能被激勵出來的人和團隊,這樣不至于績效激勵方案和制度成為一紙空文。激不動的人有種,一種人,沒有欲望和需求,即對金錢激勵不在乎,第二種人是沒有能力,即使在非常有誘惑力的績效激勵政策,也干不出績效。
  績效激勵講求是度。
  首先,要現有鍋里的,才能有碗里的。個人拿的盆滿缽滿,但企業是一個子也沒有拿到,這種現象其實屢見不鮮。個人拿到的績效激勵一定是要在創造新的利潤的總盤子中,根據科學評估予以再分配。
  其次,根據獲得績效的難易程度來評估確定。坐在家里就能來的所謂的業績,與到市場中擠搶創造的業績,這種績效程度和空間應該是明確區分的。一般的職能崗位應根據行業基準結合企業自身績效來確定薪酬和考核標準。
  績效激勵不是為了績效激勵而激勵,是在經營企業過程中所出現的必然,不是企業生來就必須先做績效激勵。本末不能倒置。
  激勵和懲罰是企業經營中的孿生兄妹,不能光獎勵,而不懲罰,當然不必于完全同幅度,但罰則機制和退出機制必須要同步建立,要建立末位淘汰制。企業經營中一定要有進有出等平衡結構,否則,往往會被綁架和套牢,這樣不利于企業的健康發展。
  績效激勵本質是價值分配,價值分配核心還是要學習華為向奮斗者、貢獻者傾斜,給火車頭加滿油。
  “激勵機制一定要導向踏踏實實,認認真真”,而不是假大空、短期主義、官僚主義等。
                                 
                               (來源:公路客運企業家沙龍)

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